家族股东缔造了一个平稳的发展背景。因为他们不会屈从金融市场上的假把戏，而是遵循自身的长期发展目标。而且，他们和公司的联系也非同一般，因为公司的每一项决策都关系到他们口袋里的钱。每一项投资，无论是开发新产品还是开发新市场，或者建设新厂房，都必须先自掏腰包。光凭这一点，在讨论企业策略时，他们和大型股份公司里与资金牵扯较少的监事会成员们的区别就显得泾渭分明。

　　

　　在一项十分引人关注的研究调查中，维藤-黑尔德克大学家族企业研究所的学者总结出了家族企业的各项优势。他们的结论是：经营数代的家族企业的生存策略不仅为其他家族企业提供了弥足珍贵的建议，还可以从中推而广之，找出适合所有企业形式的成功要素。

　　

　　这次全方位的调查建立在和几家赫赫有名的家族企业成员深入交谈的基础上，其中包括奥古斯特·厄特克尔、贝华德·本尼梅杰和斯图加特出版商迈克尔·克莱特。他们经营的公司代代相传，至今仍是商场上的常青树。

　　

　　当然，学者们也认为家族企业的成功有其局限性。有些家族企业到了第四代，家族成员在企业中所占的份额不到10%，成为没落的少数派。但瘦死的骆驼比马大，无论如何，家族企业比起“普通”的股份公司还是成功得多。

　　

　　若我们把公司进入标准普尔指数名单的持续时间作为评价标准，则会出现以下结果：一般企业平均被列入30年时间。与之相比，在证券交易所上市的家族企业则为75年。难道说老字号的家族企业已经形成了一种模式，金融分析师们能从它们常年有效、有价值导向的管理方法中总结出具有普适性的原理？

　　

　　作者的评价毫不含糊。持续成功经营的家族企业根据多年的经验，在人事任命上明显更优化。他们经常任用权威性的高层领导，让无论企业主还是下属员工都心悦诚服。而建立这种权威的基础正是：高层领导能把企业的利益置于个人利益之上。

　　

　　这些经理人都非常谦虚而且不虚荣。他们不是喜欢自我炫耀的明星，而是兢兢业业完成工作、在企业里稳扎稳打、凭借个人能力而非一纸证书崭露头角的人。

　　

　　高层经理人谦逊的个性当然不会表现在事务层面上。在面对产品质量、售后服务或者市场定位等问题时，他们毫不含糊。“管理人员不虚浮的性格能保证他们不会为了自我表彰而去粉饰世界的形势和企业的处境。高要求能让他们直面非常严峻、令人痛苦的困难，并具备足够的耐心去实现必要的、经过周密思考的举措。”调查者如是说。

　　

　　具有决定性意义的区别表现在融资上。在调查者看来，自19世纪后期以来，两种企业类型都给现代社会带来了深刻影响，它们就是在证券交易所上市的公众股份公司和家族企业。所有者和经理人之间松散的关系使得股份公司中管理人员占有绝对的统治地位。

　　

　　为了清除这种情况，为了保证所有者能对企业施加更多影响，人们想出了五花八门的管理模式，尤其是在英美国家的势力范围内，各种模式更是数不胜数，而其中最盛行、最有影响力的模式莫过于股东价值至上理论。这种只指向股东的短期部分利益的金融市场模式，却演变成企业管理万事万物的衡量标准。

　　

　　一位颇有影响力的学者、英国国会上议院议员、社会学家拉尔夫·达伦多夫勋爵用一种颇为有趣的历史关联观点阐述了这一发展进程，“资本主义和时代之间的关系是一个有着重大历史意义的独特主题”，他在一篇有关社会市场经济的文章中写道，“从储蓄资本主义到消费资本主义，再到借贷资本主义的道路让商人的眼光越来越短浅。对冲基金都是按小时来计算账面价值”。

　　

　　接着，他又披露了一段个人经历作为补充：“我曾经听到一位主席对其董事说，‘先生们，这家公司六个月以后是否健在可不属于我们的业务范畴。如果对于股东们来说，瓜分或者卖掉一部分公司更好的话，那我们也得照办’。”

　　

　　当交易所牌价，也就是物主所有财产的价值通过股票期权成了经理人个人收入的指标时，股东价值观的理论更加难以实现，可以说完全成了一场闹剧。所以，我想再次重申，这种情况下的个人利益绝对凌驾于公司利益之上。在最糟糕的情况下，那些毫无责任感的企业领导人会说：“反正我还挺好的，其他的可不关我的事。”

　　

　　“认为企业旨在盈利已经成了过时的、误导人的想法。”瑞士的企业管理学教授弗雷德蒙德·马利克说。

　　

　　人们愿意的话，也可以把这个说法颠个个儿：富有责任感的企业领导不会根据金融市场的指标来管理企业。因为如果循着一组人的利益行事，即便是一组如企业主和大股东这样重要的人物，企业还是会误入歧途。企业的利益应该是所有思虑的中心。

　　

　　如果一家企业想长期持续发展，并更好地为企业主的利益服务的话，就应该明确事物的逻辑和先后次序。最重要的是顾客，因为毕竟是他们在付钱。没有什么比这一认识更透彻。其次就是员工，无论是工厂里的工人、工程师、研制者还是经理人，没有员工，让客户们掏腰包的产品根本无从说起。排在第三位的是合作伙伴，也就是配件供应商和服务提供商。

　　

　　只有这三个层面都能正常运转，股东才能从中获利。而且企业一旦这么做，也能满足社会需求。

　　

　　如果经理人和企业主想要获得成功，他们只能这么做。这时，家族企业就是值得他们效仿的榜样。无需添油加醋，更不要偷工减料，家族企业是按上述规则行事的最佳典范。而这些规则对每家公司，不论什么类型的公司都算得上是具有决定意义的成功要素。

　　“原则上，每一家在证券交易所上市的公司都或多或少模仿了家族企业。”《维藤-黑尔德克调查》的作者之一托儿斯腾·格洛斯写道，“而问题却在于，当股份公司试图用文化项目、激励机制和公司庆典等方式来塑造公司精神时，却总是毁在经理人的股票期权项目及企业领导和策略的频繁更迭上。”

　　

　　他们尤其忘记了最紧要的东西：若顾客处于所有战略考量的中心，那就能建立起绝无仅有而又值得信赖的市场形象。人们不应该在竞争面前疲于奔命或者在冲动之下做出鲁莽草率的行为。恰恰相反，人们在作出每一个决定前应该仔细检验，该决定是否能为企业的长期发展提供保障，是否能让客户为之激动，是否能让员工满意，最后当然也包括是否能为股东服务。

　　

　　持续性、独特性和可靠性，这是公司基石的三个重要组成部分，只有运用它们才能为有实力的成功品牌打下坚实基础。为什么成功企业都舍得在品牌的个性和信赖度上投入大量资金？原因很简单：在越来越纷繁复杂而且摸不着头绪的世界里，品牌是顾客找到目标方向的重要标志。

　　

　　不论是伍尔特的螺丝、通快的机器、斯蒂尔的锯子还是米勒的家用电器，顾客了解某个品牌，信任自己即将买到的产品，自然也就愿意付出金钱。企业的领导集团、特殊的企业文化在家族企业里都表现得淋漓尽致，最后都凝聚于品牌在顾客心目中的形象上。顾客——至少在最理想的情况下——能对品牌充分信任。品牌代表坚定、可靠、耐用，这是人们在一个节奏越来越快的世界上梦寐以求的东西。

　　

　　其实，大量的同类产品相互之间是可以替代的，特别是消费品。为什么产品X就要比产品Y或Z好？人们很难作出抉择。相差无几的价格也使得产品之间的区别微乎其微。

　　

　　如果没有一种帮助人们选择合适商品的合理标准，顾客就必须思前想后。他们就会像那头著名的驴子一样，始终在两堆干草间举棋不定，不知道到底该吃哪一堆，最后被活活饿死。而品牌形象往往能让购买者下定决心。

　　

　　比如，人们一想到润肤霜，立即涌上脑海的是什么牌子呢？当然是妮维雅。因为它是润肤霜的鼻祖。对于我们中的许多人来说，孩提时期就在祖父母那里看到过这种带着经典白色字样的圆形深蓝色罐子。我们的父母同样也使用妮维雅，这个牌子从一开始就伴随我们成长。它的品质令几代人都深信不疑。

　　

　　企业也是如此。拜耳斯道夫（Beiersdorf）集团很早就让自己的品牌名满天下，并和其他几家公司一样，不断改进和发展。没有强大的品牌效应，拜耳斯道夫集团就无法在全世界范围内取得业务上的极大成功。它是某些公司现实中的风向标，因为它带有家族所有者和才能出众经理人的烙印。

　　

　　人们只要一听见美诺，立即就会联想到洗衣机。美诺制造洗衣机已经有超过一个世纪的历史。美诺洗衣机以坚固耐用的质量配合着持续的创新和改进，美诺品牌产生的印象已在消费者的脑海里根深蒂固，这自然就使得美诺产品在竞争中脱颖而出。美诺成了全世界家电市场上德国一流品质的完美化身。而这个有着两支家族成员作为股东的企业也可谓经营有方。

　　

　　成功的传统品牌名单还可以随意扩展，可以遍及各行各业。想想宝莹（Persil）、欧特家博士（Dr. Oetker）、美极（Maggi）或者得宝吧，它们就是品牌在我们的日常生活中占有重要地位而且重要性表现得越来越突出的明证。

　　

　　然而，好的品牌形象不是一朝一夕形成的。它是在很长一段时间内小心谨慎、细致周到，并且有策略地培养起来的。首先，只有成功完成品牌建设，产品才能表现得无与伦比并值得信赖，才能在市场上大展身手。

　　

　　只有按照一定原则经营的企业才能获得成功。白乌鸦终归是存在的，它们被看做企业流行大潮中的另类。它们看上去与众不同，而且经常表现为不愿意对每一个新思潮随波逐流的传统主义者。

　　

　　正是出于这些原因，我们谈到家族企业，成功并不是非家族企业莫属。我不得不再次重申，这里并非个人崇拜，也不是推崇特定的企业形式。这里谈的不过是特定原则，这些原则不是公司之间一对一能全盘照搬的，但却是企业成功管理的基石。如果要谈到企业管理成功的标志，应该是品牌形象而不是交易所牌价。因为客户价值无论如何应该列在股东价值之前。

 

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