即使在最严峻的市场局面下，你也可利用下述4种行之有效的战略，推动企业成长。

　　Richard Whiteley， Diane Hessan

　　当今社会，企业如何才能飞速成长？面对日益激烈的竞争和不断增加的价格压力，许多企业不得不采用降低成本等措施，使企业赢亏底线立竿见影产生效果。但降低成本会导致企业的资源紧张、不注重对未来的投资并打击员工士气。它还会导致企业过分注重内部，造成与顾客断绝联系的恶果，并使企业失去成长的能力，而这才是至关重要的。

　　但是，美国运通（American Express）、康柏（Compaq）等成功企业却扭转了这种螺旋下降趋势。它们正在创新强有力的经营之道，使它们借以加强和更新与顾客的关系，创造非凡的收入和利润增长。

　　以顾客为中心的企业利用下述4种成长战略。

　　不光是聆听顾客

　　很多企业从顾客手中搜集了大量信息后，却弃之高阁。而顾客为中心的企业却从顾客口中获得准确信息，然后切实加以利用，以形成自己的做法并以此确定其工作的优先顺序。把顾客的声音完全融入企业，使之成为企业永久肌体的一部分。

　　美国运通的企业服务分部拥有一套完善的测量系统，它能找到所需的全部信息，估测某一顾客与美国运通公司的关系能为该顾客增加多少赢利。这个分部按赢利率及顾客整体满意度来付酬给客户经理。这也是确保整个企业组织关心自身成功及顾客成功的另一方式。

　　将团队病变成一体合作

　　企业已从纵向结构转变为横向结构。多数企业对消除等级结构的反应是在整个企业内组建团队。虽然有些企业利用团队取得非凡成果，但其它企业却深受“团队症”之害，其典型病症是团队只顾自己。

　　与此相反，不断成长的企业却能对团队加以很好的利用，并营造出这样一种新环境：不论员工是否参加团队，都能站在顾客立场上与他人进行紧密合作。

　　Charles Knott（诺特）是National Starch and Chemical（编者译：国家淀粉与化工公司）英国粘合剂分公司亚太地区业务负责人。他亲眼目睹了1990年代初本行业所发生的变化。顾客要求在变化，这就意味着员工需要以不同的方式合作，特别在那年粘合剂部裁员20%后更是如此。他首先迅速改变了粘合剂分公司的办公区规划，以此显示该公司的文化需要变得更加跨功能化、等级架构更少。

　　有些经理人则对此极力反对，因为他们经过奋斗多年才挤进门上挂着自己名牌的宝贵办公室。于是诺特干脆将自己的办公桌放到了开放式办公区的正中央。从此，再无人抱怨。更重要的是，这独一无二的举动表明员工今后应如何以一种截然不同、更加合作的方式工作。此举提高了员工的合作程度，令诺特的公司准时送货率从65%提高到98%.

　　变顾客满意度为永久的顾客热情

　　当今的多数企业都发现，仅靠产品几乎不可能创造任何一种可持续的竞争优势。它们认为要击败竞争对手不仅要靠出色的产品，还要在向顾客出售产品、提供服务和营销方面棋高一着。要成功做到这点，就要求企业在与顾客互动的方式上有所突破，设计出一种能给顾客留下深刻印象的交流方式。这种方式是如此与众不同，它本身即是一种品牌。

　　渣打银行（Standard Chartered Bank）的顾客资料显示，该行的客户关系经理与其说是在面向顾客解决问题，倒不如说他们更象是产品推动者。对此，渣打银行努力创造一种新方法，与其日趋复杂的顾客群合作。它对自己的培训方式进行全面调整，选择新的顾客细分市场，改变报酬结构，并贯彻银行服务顾客的新哲学。结果，仅仅2年的时间，将渣打银行的客户经理评为业内一流的顾客就增加了5倍。

　　从推动型领导转为接触型领导

　　在顾客为中心的企业中，领导的身影随处可见。他们外出拜访顾客，走入销售区域，同员工交谈、询问问题或在必要时帮助员工。这种方式更象是接触型领导。

　　这种每日“亲自动手”的领导使其所在企业的生产率跨上新台阶，这种例子比比皆是。NACCO Materials Handling Group（编者译：NACCO物料运送集团）的Victoria Rickey（维多利娅）每天花大量时间同员工一起工作，寻找并试图消除阻碍其公司与顾客发展世界一流关系的障碍；Allied Signal（编者译：联盟信号公司）的Larry Bossidy（拉里）在担任行政总裁的最初几个月内约见了5000名员工，时至今日每天仍同少量顾客和员工面谈。

　　原文摘自“Customer-Centered Growth： Five Proven Strategies for Building Competitive Advantage”一书。The Forum Corpration公司1996年登记版权。Addison-Welsley公司（Reading， MA 01867）出版。崔志洪译。

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