对中国人来说，看到“MD”，可能就会想到是“美的”的汉语拼音缩写，看到“CHANGHONG”，就能明白它就是长虹。而对外国人而言，MD和CHANGHONG则完全可能是另外一种意义，甚至是没有任何意义。

　　要成为全球化品牌，必须不断变革创新，而首当其冲的是变换标识，树立全球形象，实现与全球消费者的简单接触与沟通。于是，变“脸”成了2000年不少企业的大动作——

　　美的品牌改版后的红色环形，更象征着全球形象；“MIDEA”的字母组合则可能唤起更广泛人群的联想；

　　海信把原来由红蓝双色组成的圆球，改成代表绿色与活力的“Hisense”；

　　除了一向活跃的家电业，红塔集团、哈药集团等也都在这一年里开始启用全新的企业形象标志。

　　确实，世界性品牌无不重视良好形象，飞利浦的蓝色盾牌便会让人联想起欧洲贵族的高贵，看到耐克的钩也会让全球的消费者都能产生运动的冲动。但笔者要说的是，对意欲国际化的中国企业而言，不“变脸”是万万不能的，但“变脸”也不是万能的。全球化有着更丰富的内涵。

　　想进军海外的企业必须先积累国内市场的营销经验。国内企业一向重销售，轻营销；重行动，轻计划和规划；重当前，轻长远。这些现象说明了营销的内功并不深厚。要在国内市场为国际化备战，首先是先要健全企业营销组织架构，配备广告、促销、调研、品牌、客户服务等方面的专才，然后建立制度化的营销计划、执行、监督、评估体系。没有国内市场的经验积累，经营全球市场便极易流为空谈。

　　要想在国际市场上成功，最根本的是将全球营销的标准化与当地市场的本土化有机结合起来。各国市场消费者行为并非迥异，而是有一些共同点，由此可以实施营销的标准化，节约成本。各国消费者又绝对存在一些差异，没有本土化，不可能在当地市场成功。飞利浦没有很好遵从标准化原则，其意大利、法国、德国分公司为每个市场生产和供应不同型号的洗衣机，致使研发、生产、原材料、营销成本高昂。当美国惠尔普公司收购飞利浦洗衣机业务后，发现意大利、法国、德国以及欧洲其他国家消费者存在共同的偏好，产品核心部分是相同的，各国消费者在功能和外型上的爱好略有不同，因此，惠尔普主张开发一种产品平台，各国市场在此平台稍作改动，如此，既节约成本，又满足当地需要。

　　再大一个企业，也不可能事事自己动手。专注于自己最擅长的事，有效利用外部资源，把不擅长的事委托给他人，是国际化背景下的必然选择。意欲开拓国际市场的企业要抛开大而全的观念，与国际性的广告公司（如奥美）、市场研究公司（如AC尼尔逊）、管理顾问公司（如麦肯锡）、公关公司、物流分销公司（如TNT）等合作开拓全球市场。利用这些外部营销伙伴，在我们所要开拓的国际市场，实施本土化的营销战略，可以减少闯世界的盲目性。

　　最后，可以肯定的是，伴随国内企业市场国际化进程，一大批中国品牌将发展成为全球品牌。“中国造”将铭记在全球消费者心中。

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