我们认为对进行组合管理十分必要，而要做好这一工作提题是精心设计品牌组合战略，其次应从消费者的角度来定义产品种类。而对于成功的企业来说，建立品牌组合战略并不是一次性工作，而是日常工作的有机组成部分。而制定正确的战略只是万里长征迈出了第一步。企业必须进行组织变革，才能让品牌组合迅速适应瞬息万变的趋势、对手的反应、并购行为和新产品推出，同时管理好自身品牌的自然生命周期。由于针对一个品牌采取行动常常涉及对另一个品牌也采取行动，因此企业必须任命一名充满活力的品牌组合经理，才能确保整个品牌组合的灵活运作。但企业如何才能在不限制各品牌经理的基础上将这种权力集中起来呢？这在很大程度上取决于如何界定品牌组合经理的角色。关键在于该品牌组合经理能够始终决定各个品牌如何扮演在品牌组合战略中的角色，以及品牌组合战略本身是否具有意义。当然，品牌组合经理必须具备一些特质和技能。但对组织结构提出的要求更多，包括所有职能部门和业务部门统一目标，以及建立强大的品牌业绩追踪指标等。

    为清晰地表达和监督品牌组合战略，品牌组合经理必须拥有权威，要靠营销技巧、事实和分析来说服各品牌经理。有时候首席营销官、主管营销的副总裁、从营销部门提拔为业务部门经理的人选等，都能在从事本职工作的同时兼任品牌组合经理。支持可主要由临时分析师组成，其对单个品牌负有一定的责任，但在开展重要活动时必须接受品牌组合经理的统一调配，例如推出新产品或收购其他品牌等。在极端情况下，品牌小组的成员可以不固定。无论选择何种组织结构，品牌组合经理最重要的任务是正确引导各个品牌经理的工作热情，并在必要时让他们顺风使舵或改弦易辙。

    品牌组合经理必须让各单一品牌经理正式支持品牌组合战略。与整体品牌组合业绩挂钩的措施，能够确保在无人监督的情况下，品牌经理不会自行改变各自的品牌战略。同时，品牌组合经理应该将品牌组合战略和公司其他职能部门的工作协调起来进行集中的研发来弥补品牌组合中的差距，与财务部门合作，将关键的品牌指标纳入年度计划或长期计划，让销售部门制定相应的工作日程和资源分配指导纲要。在收益机会与品牌实际之间做出平衡

    同时必须从评估市场机会的规模入手。因为需求状态很少能和传统的市场定义相吻合，所以经常需要将已知的细分市场份额和组合数据有创意地组合起来。品类、消费者、产品和包装趋势，能够揭示需求状态未来可能的规模，而竞争激烈程度的潜在变化也能够预示未来的盈利能力。最终制定利润分布图揭示品牌所要锁定的诱人机会。不过要清楚的是：利润图不等于组合战略。对刚开始实行品牌组合战略的企业来说，要锁定一些看似诱人的需求机会，也许就必须对旗下的品牌进行重新定位，结果导致这些品牌对原来的消费者失去吸引力。

    还要尽量避免定位错误，营销管理人员必须了解每种品牌对组合的独特贡献。开始时，最好的做法是将所有相关需求状态与现有品牌一一对应。当营销管理人员利用统计工具和市场调研对一定需求状态下客户所重视的需求和品牌差异化属性之间的关系进行评估后，最有价值的信息往往就出现了。将这些对客户的了解和传统指标结合起来，有助于明确每个品牌可获得的机会、差异程度或在组合内部的重叠度。

    当然很多公司在对组合进行分析后发现至少有一种相对较弱的品牌。一些公司选择保留这些品牌并改善其市场表现，而不是加以淘汰或将其用于新客户，但这种做法有一定的风险。通常，不愿意放弃弱势品牌的公司就不能做到真正支持所有品牌，因此投入到每一品牌上的资源不得不随之减少，结果破坏了品牌组合的整体表现。设计利润图的一个好处就是能够清晰地揭示出公司如果不采用品牌组合方式所丧失的收益机会，从而促使公司采取有力行动，实现品牌组合的目标改变品牌组合，以推动新的增长。

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